电子商务巨头亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 关于如何一次不与超过 8 到 10 人开会的教训是众所周知的。 它被称为两个比萨规则（必须能够满足会议参与者的需求）。
亚马逊以小型工作团队为基础的结构赋予了该公司竞争对手所缺乏的敏捷性。
“亚马逊的两人比萨团队敏捷，开发了灵活的团队间结构，提供清晰或目标，并且快速创新。 它们也是高度自主的：即使亚马逊通常是一家 Android 公司，Prime Now 团队也能够首先在 iPhone 上启动其试点。 当团队的工作量变得太大时，亚马逊可能会决定将其拆分为多个较小的团队以保持他们的敏捷性，”Robin Gaster 在“亚马逊崛起：亚马逊时代的力量与诱惑”中解释道。
亚马逊成功的关键在于其小团队结构
每个员工都可以自由地在他或她自己的常规团队内外寻求支持和支持。 与具有明确定义的指挥链的传统公司不同，要实施一个想法，它必须向上移动指挥链，而亚马逊的情况并非如此。
该书指出，在决策涉及财务资源或法律问题的公司中，必须咨询会计师和律师。 在整个过程中，否决权的机会无穷无尽。
相比之下，亚马逊提供了“多条途径”。 人们可以走出他们的团队，甚至是他们的部门之外，寻找对某个想法感兴趣的团队。 团队可以找到任意数量的高级领导来赞助和支持一个项目。
并不是说亚马逊让创新变得容易。 但亚马逊的结构旨在做到这一点，作者向我们保证。
亚马逊的工作流程是什么样的？
在亚马逊，创新者开始向后工作，以明确项目的用途、服务对象以及客户为何会受益。
随着它的成型和更多的证据表明该项目是值得的，它可能会吸引更多来自原始团队内外的资源。 这可能包括其他领域的兼职帮助，例如物流、人力资源或广告。
在此阶段，该项目正在从现有结构中添加具有行动路线的资源。 人力资源人员可能正在帮助获得人才，但仍留在您现有的团队中。 由于亚马逊较早决定通过 API 管理信息流，因此可以获得更多信息资源； 新兴团队无需请求授权即可访问信息。
在某个时候，项目/团队获得了进入试生产的绿灯。 这需要更多的资源和更专注的团队的创建。
尼尔·阿克曼在上述文本中解释说，当他开始为他的轻小商品配送项目建立一个团队时，他通过亚马逊的内部目录寻找他需要的团队成员，并在几周的工作中与他们联系进行“多次咖啡会议” . 在他最终要求加入新团队的七人中，三人接受了，他从外部聘请了四人。
随着项目越来越成功，他在亚马逊的整体层级中的位置正在安定下来。
它不再是实验中的飞行员； 它现在是现有服务中的一项服务。 因此，阿克曼的轻小商品计划成为满足市场需求的成功工具。
随着时间的推移，它吸引了亚马逊零售的使用，现在是亚马逊物流网络中的一项永久性服务，通过指挥链进行报告，并通过标准的 OP1 机制获得资金。 随着项目的整合，团队成为亚马逊生态系统中完全独立的实体。
小团队结构有何不同？
主要区别在于，亚马逊的内部环境旨在促进团队的持续组建，并提供关键的前期资源，使他们能够快速前进。
当然，要做到这一点，需要一个期望甚至要求创新的领导层，以及一个准备在早期阶段提供足够“肥料”的结构，在原型设计和测试阶段提供足够的支持，并为最终的设计提供足够清晰的路径。采用。
团队的结构优势，至少在亚马逊（至少在理论上）是你可以将它们相乘。 您可以添加新的产品线，而无需添加新的内部结构或直接下属，无需会议和项目，无需物流和电子商务平台中的流程即可添加它们。
当然，这个形象有些理想化。 小团队也竞争资源和项目，所以从另一个角度来看，亚马逊创造了一个达尔文式的环境，团队在这个环境中竞争他们的项目和计划。 不是所有的东西都有资金，所以自然会有赢家和输家。 这种竞争激烈的环境是亚马逊推动团队创新的另一种方式。
最后一点。 小型团队之所以成为可能，是因为亚马逊从一开始就要求所有团队不仅与其他亚马逊团队而且还与外部人员以电子方式共享信息。 这一关键要求使数百个团队可以连接； 否则，他们将淹没在通过电子邮件和消息等手动方法进行通信的信息过载、时间和资源成本中。